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你有沒有過這樣的經驗？在離開一家公司之後，以前對你一向很熱絡的同事，突然間不
再回你的電話了。
美國一家顧問公司的兩名合夥人，於史隆管理評論（MIT Sloan Management Review）
上指出，這是誤把只是合作夥伴的舊同事當成了朋友。事實上，當共事的利益消失時，
這名同事便不再花時間經營雙方關係。
這兩位顧問提醒，在職場中遇到的各種人，主要可以分為朋友、敵人、合作夥伴以及競
爭對手四大類。朋友以及敵人都是屬於無條件型的關係，雙方的關係不會因為情況改變
而輕易改變。朋友是無條件的信任關懷，敵人則是無論情況為何，都不希望對方獲得好
處，也就是無條件的對立。
合作夥伴以及競爭對手，則是屬於有條件型的關係，職場上的關係大部份都是屬於這一
種。合作夥伴只在利己的情況下才存在；相反地，競爭對手是起於自己的利益與對方的
利益衝突。這種類型的關係易變，只要利益出現或消失，關係可以立刻產生變化。
在處理職場關係上，常見的五種錯誤為：
1.誤把合作夥伴當朋友。如果你煩惱於一向熱絡的舊同事不再回電，便是屬於這種錯
誤。只有當情況改變，雙方又有利害關係時，合作夥伴才會再回來，在這之前，對他們
感到失望或發脾氣都只是徒然。面對職場中的笑臉人，除非確定對方是真心的朋友，否
則一律假設，對方最多只是合作夥伴。
2.誤把競爭對手當敵人。競爭對手並不會永遠都站在反對的位置。要分辨競爭對手與敵
人，可以回想過去一年半的時間中，對方是否曾經支持過你？如果答案是肯定的，把他
視為競爭對手；如果答案是否定的，可能就是敵人。
3.沒有將競爭對手轉變成合作夥伴。只要符合利益，競爭對手可以迅速變成合作夥伴，
情況改變關係就能改變。例如，公司的業務部門與製造部門常常對立，因為製造部門的
速度趕不上業務部門的要求。減少這種部門對立的一個方法是，公司改變發放獎金的方
式，從部門是否達成個別目標，改成依公司的整體表現決定，化競爭對手為合作夥伴。
再回你的電話了。
美國一家顧問公司的兩名合夥人，於史隆管理評論（MIT Sloan Management Review）
上指出，這是誤把只是合作夥伴的舊同事當成了朋友。事實上，當共事的利益消失時，
這名同事便不再花時間經營雙方關係。
這兩位顧問提醒，在職場中遇到的各種人，主要可以分為朋友、敵人、合作夥伴以及競
爭對手四大類。朋友以及敵人都是屬於無條件型的關係，雙方的關係不會因為情況改變
而輕易改變。朋友是無條件的信任關懷，敵人則是無論情況為何，都不希望對方獲得好
處，也就是無條件的對立。
合作夥伴以及競爭對手，則是屬於有條件型的關係，職場上的關係大部份都是屬於這一
種。合作夥伴只在利己的情況下才存在；相反地，競爭對手是起於自己的利益與對方的
利益衝突。這種類型的關係易變，只要利益出現或消失，關係可以立刻產生變化。
在處理職場關係上，常見的五種錯誤為：
1.誤把合作夥伴當朋友。如果你煩惱於一向熱絡的舊同事不再回電，便是屬於這種錯
誤。只有當情況改變，雙方又有利害關係時，合作夥伴才會再回來，在這之前，對他們
感到失望或發脾氣都只是徒然。面對職場中的笑臉人，除非確定對方是真心的朋友，否
則一律假設，對方最多只是合作夥伴。
2.誤把競爭對手當敵人。競爭對手並不會永遠都站在反對的位置。要分辨競爭對手與敵
人，可以回想過去一年半的時間中，對方是否曾經支持過你？如果答案是肯定的，把他
視為競爭對手；如果答案是否定的，可能就是敵人。
3.沒有將競爭對手轉變成合作夥伴。只要符合利益，競爭對手可以迅速變成合作夥伴，
情況改變關係就能改變。例如，公司的業務部門與製造部門常常對立，因為製造部門的
速度趕不上業務部門的要求。減少這種部門對立的一個方法是，公司改變發放獎金的方
式，從部門是否達成個別目標，改成依公司的整體表現決定，化競爭對手為合作夥伴。
4.努力改變敵人為另一種關係。有些人投入大筆資源，希望將敵人變成合作夥伴，這樣
做通常徒勞無功，因為敵人存在的強烈對立情緒很難消除。
5.把合作夥伴視為理所當然。合作夥伴的關係是以利益為基礎，所以不要視為理所當
然，沒有為利益基礎添柴火，很容易就會流失合作夥伴。如果平常工作過於忙碌，至少
要跟最重要的二○％合作夥伴保持連絡，不要讓他們覺得，只有有求於他們時，才跟他
們連絡。
認清對方是朋友還是敵人，才不會對職場關係會錯意，也用錯心。
做通常徒勞無功，因為敵人存在的強烈對立情緒很難消除。
5.把合作夥伴視為理所當然。合作夥伴的關係是以利益為基礎，所以不要視為理所當
然，沒有為利益基礎添柴火，很容易就會流失合作夥伴。如果平常工作過於忙碌，至少
要跟最重要的二○％合作夥伴保持連絡，不要讓他們覺得，只有有求於他們時，才跟他
們連絡。
認清對方是朋友還是敵人，才不會對職場關係會錯意，也用錯心。
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